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Avaliação do desempenho impacto no desenvolvimento das organizações: Caso da EDM,Cidade de Nampula

1. INTRODUÇÃO

A
presente monografia tem como tema:
Avaliação do desempenho e seu impacto no
desenvolvimento das organizações: Caso da EDM, Cidade de Nampula, tem como
objecto a avaliação do desempenho profissional e a sua influência na eficácia e
eficiência da instituição, 

o objectivo é de compreender o seu impacto no sector
da electricidade, concretamente, na EDM, Cidade de Nampula, onde decorreu o
trabalho de campo.

Assim, o estudo foi realizado com base no enfoque qualitativo, o que
permitiu identificar, caracterizar e explicar a relevância do problema em
estudo. 

Neste caso, foi considerado a avaliação de desempenho como condição
para a melhoria da prestação de serviços na EDM, da qual, influência no seu
desenvolvimento, porem, notando-se melhorias no atendimento ao cliente, ainda,
não tem sido satisfatória para os avaliados.

Desde modo, durante o trabalho de campo foram utilizadas algumas
metodologias, desde, o estudo bibliográfico auxiliado com a aplicação de uma
entrevista aos 10 colaboradores da EDM, em 2019, nos meses de Novembro e
Dezembro, uma vez que, é prático o decurso da avaliação no final do ano. 

Quanto
a estrutura do trabalho apresenta quatro capítulos

Capitulo I
-contextualização
, problematização, objectivos, questões da investigação,
justificativa, delimitação do tema. 


No capítulo II – revisão de literatura,
onde se fez a fundamentação teórica com base nos vários autores, com enfoque
aos conceitos, aos tipos de avaliação de desempenho, técnicas.

 

No capítulo III -procedimentos metodológicos,
apresenta as técnicas e procedimentos adoptados na execução do estudo. 

Porém,
este capítulo fez menção a justificação dos métodos utilizados na efectivação
do trabalho de campo, desde os procedimentos de colecta de dados, tipos de
pesquisa, descrição do local de estudo de forma a ajudar a perceber o plano da
investigação, no

capítulo IV – análise e apresentação dos dados
em função dos objectivos do estudo, apresentados em quatro aspectos: 

Isto tudo
é mediante à discussão dos resultados, apreciação das questões do estudo,
encerrando com uma conclusão, sugestões, seguidas de bibliografia e apêndices.


1.1.Contextualização

Desde que, se exerce uma tarefa faz-se sua respectiva avaliação para
“avaliar, analisar”, pontos positivos e negativos, de modo a evoluir, isto é, para
dar seu contributo para o desenvolvimento da organização. 

É neste âmbito, que a
avaliação do desempenho tornou-se sempre necessária, embora, sempre não tem
sido satisfatória, no alcance dos resultados esperados. 

A maioria das vezes,
nas instituições como a EDM, na Cidade de Nampula a avaliação não garante a
existência de boas relações entre os avaliados e os avaliadores, pois, gera um
ambiente de descontentamento, desordem, conflitos na função devido as práticas
ditadas em conta no processo, que não tem garantido a mudança de atitudes e
convicções dos colaboradores, apesar disso, ela continua a constituir uma
motivação para melhoria no atendimento do cliente.

Na prática, o que faz com que a avaliação tenha
impacto negativo ou positivo na organização é o comportamento dos avaliados e dos
avaliadores, e, consequentemente, afecta o funcionamento da instituição. 

No
entanto, os RH deveriam conhecer as fraquezas do colaborador para a partir dai
ser possível proporcionar o seu desenvolvimento, crescimento e aperfeiçoamento
profissional, pois, as pessoas são o principal activo das instituições, são
elas que dão vida as instituições (Ribeiro, 2010).

Todavia, no contexto desde estudo, tomou-se
conhecimento, de que, em Janeiro de 2010 entrou em vigor na Função Publica um
novo sistema de avaliação de desempenho o SIGEDAP (Sistema de Gestão e
Avaliação de Desempenho). 

A introdução desse modelo de avaliação de desempenho
decorreu no âmbito do programa de profissionalização no aparelho do estado,
tendo em vista, a criação de um sector público orientado para os resultados e
centrado no cidadão na busca de melhoria da qualidade dos serviços públicos.

Contudo, ainda não existe a implementação prática desse sistema, em algumas
instituições, e, particularmente, na EDM, Cidade de Nampula.

Desde modo, o estudo veio estimular o contributo da avaliação de
desempenho baseado nos modelos de preenchimento de fichas para o
desenvolvimento da EDM, sendo determinativo na mudança de atitudes dos
colaboradores, uma vez que, corrigi desvios, aponta dificuldades e promove
incentivos em relação aos pontos fortes e fracos. 

É em função destes aspectos
que na autora se cingiu no foco deste estudo.

1.2. Problematização

O homem quando realiza qualquer actividade sempre tem um momento de
reflexão e ou avaliação do que faz. 

Nessa avaliação se questiona se o que esta
fazendo esta bem ou não esta bem, se tem bons resultados ou não, ou seja, se
têm surtido efeitos que visam alcançar os objectivos ou desejos que lhe
motivaram a realizá-la.

Com base neste questionamento, há necessidade de qualquer
homem/colaborador repensar se o que faz tem efeitos positivos para si tanto
como para a organização. 

É neste âmbito que, a avaliação do desempenho torna-se
necessário dentro de uma organização, porem, a que avaliar, também, as suas
implicações no tange ao capital humano, para evitar que, ela seja apenas um
processo cumpridor,
mas sim,
e continua a ser uma força motriz do desenvolvimento da organização.

Entretanto, verifica-se que, a avaliação de desempenho tem influenciado
bastante na atitude tomada pelos colaboradores e no desenvolvimento da própria
organização,
na em que, os
avaliadores não observam os critérios éticos perante a avaliação e não
questionam as reacções dos avaliados implicando na desordem dentro da
organização. 

Deste modo, não desejando afirmar que, a avaliação de desempenho
na EDM, possibilita ou não o desenvolvimento da organização, deixo a seguinte
pergunta de partida:

-Qual
é o impacto da avaliação do desempenho no desenvolvimento do capital humano e da
EDM, Cidade de Nampula?

1.3.Objectivos

Neste estudo serão delineados os objectivos
gerais e específicos:

1.3.1.Objectivo geral

ü Analisar o impacto da avaliação do desempenho
no desenvolvimento da EDM.

1.3.2. Objectivos Específicos

ü Descrever como é feita a avaliação de
desempenho na empresa EDM.

ü Explicar o impacto da avaliação do desempenho
no desenvolvimento do capital humano.

ü Explicar o impacto da avaliação do desempenho
no desenvolvimento da empresa.

1.4. Questões de Investigação

ü Quais são os mecanismos adoptados na avaliação
de desempenho na EDM, Cidade de Nampula?

ü Quais são as vantagens da avaliação de
desempenho para o capital humano na EDM?

ü Quais são as vantagens da avaliação de
desempenho para o desenvolvimento da EDM?

1.5. Justificativa

A escolha do tema sobre a avaliação do
desempenho surge, no momento, em que, a autora tomou conhecimento através de
várias cadeiras sobre a importância da avaliação de desempenho durante o
percurso académico no curso de gestão de recursos humanos. 

Tomando como base
esses conhecimentos, a autora foi motivada em eleger o tema, que constituiu motivação
dar um contributo na melhoria de atitudes dos avaliadores e dos avaliados na electricidade
de Moçambique.

Assim, considerando relevante, o núcleo deste
estudo, deu-se a atenção científica pela existência de vários autores que
possibilitaram a fundamentação do processo de avaliação de desempenho como
ferramenta de desenvolvimento. 

Esperançado em bons resultados, autora ao
estudar este baseou-se em vários problemas que afectam na gestão de recursos
humanos e, sentiu que, focar apenas avaliação de desempenho permitiria trazer
conhecimentos práticos e teóricos sobre quais comportamentos devem ser
acautelados.

Não obstante, o estudo trata de uma questão
que ainda precisa de resposta, uma vez que, a avaliação de desempenho é
geradora de mudanças.

Por isso, desta vez, neste estudo, a avaliação do
desempenho
é vista em termos dos seus efeitos negativos ou positivos no
desenvolvimento organizacional ciente do seu contributo na mudança de atitudes
dos avaliados e dos avaliadores na EDM, Cidade de Nampula, e, por um lado,
ajudar em particular os funcionários afectos nos diferentes departamentos a se
comprometer com a eficácia do funcionamento para o alcance dos objectivos da
instituição.

Por outro lado, o estudo deu seu contributo para os académicos interessados
na área de gestão de recursos humanos, em virtude de saber lidar com as reais
situações encontradas nas instituições, bem como, no saber identificar os
factores que afectam implícita ou explicitamente as organizações. 

E no final
espera-se dar corpo científico através do seu contributo teórico dos problemas
relevantes nas empresas, sobre tudo, num contexto moçambicano.

1.4.Delimitação do tema

Neste estudo tem-se como tema: Avaliação do
desempenho e seu impacto no desenvolvimento das organizações: 

Caso da EDM,
concentrado no campo da avaliação do desempenho como objecto do estudo para
compreender a suas implicações positivas ou negativas no desenvolvimento
profissional individual e da instituição.


 2. REVISÃO DA LITERATURA

Esta parte do capítulo visa essencialmente
apresentar a fundamentação teórica baseada em vários autores das obras
bibliográficas que retrataram sobre a matéria de comunicação interna de uma
organização.

2.1.1. Gestão de pessoas

A
gestão de pessoas surgiu para mostrar a nova visão que as organizações passaram
a ter sobre os colaboradores, fazendo surgir a administração de pessoas. 

Dessa
forma, Ribeiro (2005, p. 4) coloca que “administrar com as pessoas significa
tocar a organização juntamente com os seus colaboradores e os parceiros
internos que mais entendem dela e de seu futuro”. 

Porém, a gestão de pessoas
surgiu a partir de estudos como a teoria das necessidades de Maslow, a teoria x
e y de McGregor, a teoria dos dois factores de Herzberg,
entre outros, que
formaram o estudo da teoria das relações humanas.

Segundo Chiavenato
(2006, p. 108)
“A teoria das relações humanas nasceu da necessidade de corrigir
a tendência à desumanização do trabalho com aplicação de métodos científicos e
precisos”.

Por isso, Motta e
Vasconcelos (2006, p. 84)
acrescentam que: Muitos alegavam que a expressão
recursos humanos não era adequada para referir-se a esse novo indivíduo, dotado
de múltiplas dimensões e que não podia ser considerado apenas um recurso a ser
explorado pela organização.

A organização
também passou a ser vista como tendo um papel social importante, associado à
sua preocupação com a lucrativa e eficiência. 

Surge então a expressão gestão de
pessoas, que para muitos parece mais adequada por considerar o empregado como
uma pessoa integral, e não apenas como mero factor produtivo.

Além disso, foram
os estudos da teoria das relações humanas que proporcionaram aos indivíduos que
formam uma organização serem percebidos não como meros recursos, mas sim como
capital intelectual que desenvolve uma organização.

Por esse motivo que
Chiavenato (2004, p. 8) afirma que: As pessoas devem ser visualizadas como
parceiras das organizações. 

Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos,
habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as
organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime
significado e rumo aos objectivos globais.

Neste sentido, as
pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organização. 

Comummente a alta administração adora dizer “as pessoas são o nosso maior
activo”
, e enfatizar a importância das pessoas na composição de uma determinada
empresa, tornando-a diferente das demais, independentemente de outros recursos
que podem ser usados da mesma forma por qualquer outra empresa. (Lacombe,
2005).

Assim, pode-se notar que as organizações
passaram a investir numa gestão participativa, afirmando que as pessoas são
consideradas seus principais activos, devido ao fornecimento de suas
capacidades, habilidades e competências.

Para Chiavenato
(2005, p. 66) entende – se por participação “o envolvimento mental e emocional
das pessoas em situações de grupo que as encorajam a contribuir para os objectivos
desse grupo e a assumirem a responsabilidade de alcança-los”.

Por isso, as
pessoas da organização que formam o corpo funcional contribuem para a
instalação de um clima organizacional favorável que conduz a resultados,
incluindo resultados nos negócios ou qualquer que seja a actividade da
organização. 

É esse o chamado capital humano que serve de combustível e faz a
máquina (organização) andar e chegar ao destino. (Araújo, 2006).

Portanto, a gestão
de pessoas funciona nas organizações como um elemento que estimula a
participação das pessoas, mostrando que as mesmas não devem ser consideradas
meros objectos, mas sim o capital intelectual que impulsiona o desenvolvimento
da organização.

 

2.1.2.Desenvolvimento

O desenvolvimento
no processo de gestão de pessoas vem como um processo de aprendizagem,
voltando-se ao crescimento profissional do indivíduo junto à organização. 

Esse
processo de desenvolvimento do indivíduo é percebido depois da aplicação do
treinamento.

Para Chiavenato
(2006, p. 402) “treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de
maneira sistemática e organizada através do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, habilidades e competências em função de objectivos definidos”.

Por sua vez,
nota-se pela análise morfológica da palavra, que desenvolvimento está
relacionado à melhoria e, neste caso, esta melhoria associada às ousadias
conscientes, à velocidade nos processos decisórios, às habilidades, conhecimentos,
atitudes e valores éticos.

Outra definição
contraria o posicionamento acerca do desenvolvimento, qual seja, “desenvolver
qualidades no RH para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor
para o alcance dos objectivos organizacionais”. (Shinyashikicitado por Araújo,
2006, p. 94).

BAIXE TAMBEM:  Princípio da Incerteza

 Por esse motivo que Ribeiro (2005, p. 10)
explicita que: 

O treinamento e o desenvolvimento – juntamente com a função
buscar e recolher os melhores profissionais para a empresa – encabeçam a área
de recursos humanos que deve se preocupar em treinar os funcionários para o
exercício de suas tarefas presentes e, também, realizar programas que visem ao
desenvolvimento dos empregados, para um desempenho cada vez melhor no futuro.

Enfim, através do
processo de treinamento, a organização pode notar o desenvolvimento dos
indivíduos no seu ambiente de trabalho, analisando o que pode ser melhorado na
execução das tarefas; e também é esse desenvolvimento que mostra se o indivíduo
aprendeu tudo que foi abordado em seu treinamento.


 2.1.3.Avaliação de desempenho

Avaliar o desempenho é
fundamental para se orientarem os esforços profissionais de todos e cada um
relativamente aos objectivos a atingir e para a valorização dos próprios
recursos humanos da Instituição. 


A avaliação de desempenho é utilizada pelas
organizações como um instrumento que busca analisar o desempenho dos
colaboradores, focando no alcance de melhores resultados. 

Além disso, é através
desta avaliação que as pessoas conseguem se desenvolver no ambiente de
trabalho.

Segundo Bergamini e
Beraldo (2007, p. 32) “A avaliação de desempenho nas organizações constitui-se,
portanto, no veículo da estimativa de aproveitamento do potencial individual
das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a empresa”.

Já, Chiavenato (2004, p.
223) diz que “a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver
problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de
vida dentro das organizações”.

Ambos os autores
expressam em suas observações que a avaliação de desempenho busca estimar o
aproveitamento dos indivíduos na execução das tarefas, além de estimular a
melhoria no desenvolvimento dos trabalhos em uma organização.

Por esse motivo,
Nascimento e Bernardim (2008, p. 4) afirmam que: avaliação de Desempenho entra
em cena com o objectivo de verificar se os trabalhadores estão atendendo às
expectativas da organização no que se refere à eficiência e o consequente
aumento da produtividade. 

Os padrões de desempenho esperados eram
detalhadamente registados em manuais, fazendo com que o serviço pudesse ser
acompanhado e controlado.

Além disso, Araújo
(2006, p. 144)
define avaliação de desempenho como “o processo de rever
actividades produtivas para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram
para o alcance dos objectivos do sistema administrativo”.

Mas, Ribeiro (2005,
p. 297) coloca que “a avaliação de desempenh
o é o momento esperado pelo
funcionário para que alguém fale de seu desempenho”.

Percebe-se através
do contexto anterior, que ao se fazer uma avaliação de desempenho em uma
organização, deve-se analisar as contribuições que aquele indivíduo está
trazendo ao seu ambiente de trabalho, pois a mesma busca através da avaliação
um feedback do que precisa ser melhorado em relação ao seu desempenho
perante a organização.

Por isso, Chiavenato
(2006, p. 259)
coloca que: 

Em resumo, a avaliação do desempenho é um conceito
dinâmico, pois os empregados são sempre avaliados, seja formal ou
informalmente, com certa continuidade nas organizações.

Além do mais, a
avaliação de desempenho constitui uma técnica de direcção imprescindível na
actividade administrativa.

É um meio através
do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do
empregado à organização ou ao cargo que ocupa, de dissonâncias, de
desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que é
exigido pelo cargo, de motivação. 

Por esse contexto, o processo de avaliação de
desempenho refere à integração e dimensionamento das expectativas da empresa,
que busca seus resultados em consequência do desempenho apresentado na
manifestação objectiva e concreta da participação e contribuição dos
colaboradores da organização.

2.6.
Indicadores de Desempenho

Para Fonseca, (2008) os indicadores de
desempenho separam-se em três grandes grupos:

1.  Qualidade
mede o atendimento às expectativas do cliente;

2.  Tempo
mede a velocidade com que a organização reage às influências externas; 

3.  Custos
medem o desempenho financeiro da organização.

Ferreira (2009), ressalta ainda que existe
dois grupos de indicadores de desempenho: os factores quantitativos (desempenho
económica) e os dos factores qualitativos (coesão do grupo, organização
interna, análise estratégica, planeamento estratégico, entre outros).

2.2.1. Objectivos da avaliação

Antes pode se considerar a subjectividade do processo de avaliação pela
sua complexibilidade e por depender da preparação técnica profissional do
avaliador e de um conjunto de factores no que influenciam ambiente dentro duma organização. 

Convicto na subjectividade pela diversificação dos objectivos e cada organização
eis alguns objectivos da avaliação de desempenho de acordo com alguns autores
da área de RH.

Para Ferreira (2009), dentre os vários objectivos que a avaliação de
desempenho pode ter, destacam os seguintes:

ü Inventariar as habilidades, competências e
potenciais dos recursos humanos existentes na organização; 

ü Avaliar o desempenho dos indivíduos, a fim de
que possam ser recompensados com base no mérito pessoal; 

ü Fornecer resposta com relação ao
desempenho; 

ü Ajudar o profissional a planejar objectivos
pessoais e funcionais e apoiá-lo no processo de como alcançá-lo.

A organização que deseja aplicar a avaliação de desempenho deve ser
transparente em relação aos seus objectivos para que os colaboradores envolvidos
possam participar do processo sem receio de serem punidos. 

Segundo Toscano (2004, p.3), a avaliação de desempenho tem
por objectivo:

ü Desenvolver uma cultura de gestão orientada
para resultados com base em Objectivos previamente estabelecidos;

ü Mobilizar os funcionários em torno da missão
essencial do serviço, orientando a sua actividade em função de Objectivos
claros e critérios de avaliação transparentes;

ü Reconhecer o mérito, assegurando a
diferenciação e valorização dos diversos de níveis de desempenho;

ü Promover a comunicação eficaz entre
hierarquias, estabelecendo como instrumentos essenciais no processo de
avaliação do desempenho a entrevista anual e a auto-avaliação;

ü Fomentar o desenvolvimento profissional dos
funcionários, através da identificação de necessidades de formação, a
considerar necessariamente na elaboração dos planos de formação dos serviços.

 

O Artigo 3 do decreto 55/2009 de 12 de Outubro de 2009, define como
objectivos da avaliação de desempenho os seguintes:

ü
Avaliar o desempenho individual dos funcionários e
Agentes do Estado, tendo em vista promover a excelência e a melhoria contínua
dos serviços prestados aos cidadãos;

ü
Melhorar o desempenho individual e a qualidade dos
serviços prestados pela Administração Publica;

ü
Elevar o comportamento e o desenvolvimento das
competências dos funcionários e Agentes do Estado;

ü
Contribuir para o desenvolvimento da Administração
Publica
e para a profissionalização dos funcionários e Agentes o Estado;

ü
Reconhecer e distinguir os funcionários e Agentes do
Estado
pelo desempenho e mérito demonstrados na execução das suas actividades;

ü
Identificar às necessidades de formação e
desenvolvimento profissionais adequados a melhoria do desempenho dos
funcionários e Agentes do Estado;

ü
Permitir a tomada de decisões relativas a nomeação,
promoção, mobilidade, renovação de contratos, premiações, distinções e punições
de acordo com a competência e o mérito demonstrados;

ü
Fortalecer as competências de liderança e de gestão.

Corrêa (2012, p. 8) refere que,
o sistema de avaliação de desempenho tem por objectivo auferir a
eficiência e eficácia do desempenho dos servidores no exercício de suas
atribuições, possibilitando a busca de acções de gestão voltadas para o
aperfeiçoamento profissional, o crescimento na carreira, o desenvolvimento da
organização e a melhoria dos serviços prestados.

Ainda, na óptica deste autor, o sistema de avaliação de desempenho deve
ser considerado como instrumento de formação profissional e desenvolvimento
organizacional que promove: 

  • (i) identificação dos problemas que interferem no
    desempenho do servidor; 
  • (ii) acções para eliminar as dificuldades encontradas
    na execução das actividades; 
  • (iii) orientação e acompanhamento dos servidores
    individualmente e em grupo; 
  • (iv) troca de conhecimentos e experiências; (v)
    formação e integração de equipas; 
  • (vi) adequada distribuição do trabalho;
    consecução das metas estabelecidas; maior aproximação entre superiores e
    subordinados; melhoria do clima organizacional.


2.2.2. Integrantes do processo de avaliação
de desempenho

a) Avaliadores
e Avaliados

Os integrantes do processo de avaliação são constituídos entre avaliados
e avaliadores que desempenham funções diferentes. 

O artigo 9/2009 do SIGEDAP
define como avaliadores as entidades com competência de homologar as avaliações,
nomeadamente:

No nível central: o dirigente máximo, o Secretário Permanente, os
titulares de institutos públicos, instituições subordinadas e tuteladas;

No nível provincial: o governador provincial, o secretário permanente
provincial, o director provincial e o delegado de institutos públicos,
instituições subordinadas e tuteladas;

No nível distrital: administrador distrital, o secretário permanente
distrital e o chefe do Posto Administrativo; presidente o conselho municipal.

Geralmente, o avaliador é o superior hierárquico ou titular de cargo de
direcção e chefia ou o RH e deve ser dotado de conhecimentos de gestão, pois,
Lotta (2015) enfatiza que, “o sucesso de uma avaliação de desempenho está
intimamente relacionado com as competências dos avaliadores, já que, precisam
estar preparados para analisar o desempenho de cada pessoa que está submetido
ao processo.”

Caso contrário, o avaliador se não tiver se o entendimento dos
propósitos, dos conceitos e dos problemas da avaliação, não poderá obter bons
resultados e vai afectar nos resultados futuros. Todavia, implicitamente ou não
deve envolver-se na prática das actividades para detectar os comportamentos os
colaboradores com certa neutralidade e responsabilidade.

Em suma, os avaliadores são responsáveis em observar o desempenho do
avaliado para atribuir uma classificação considerando os pontos fortes e
daqueles que precisam ser melhorados.

 

b)Direitos e deveres
do avaliado
r e do
avaliador

Os artigos 19, 20 e /2009 do SIGEDAP estabelecem os direitos e deveres dos
avaliados e dos avaliadores a baixos descritos:

Constituem direitos do avaliado os seguintes:

ü Conhecer os objectivos, políticas,
estratégias e planos governamentais, do órgão ou instituição do Estado em que
exerce sua actividade;

ü Conhecer as normas, procedimentos, elementos
e indicadores de avaliação;

ü Participar nos actos e processos da avaliação
do seu desempenho;

ü Negociar os resultados a alcançar e o
reajustamento do plano individual;

ü Ter acesso à informação, em qualquer fase de
avaliação, sobre o seu desempenho;

ü Ser notificado dos resultados da avaliação,
podendo, sempre que não concordar com a avaliação atribuída, apresentar
reclamação ou recurso.


São deveres do avaliado os seguintes:

ü Conhecer e cumprir as normas e procedimentos
que regulam o SIGEDAP;

ü Manter-se informado dos actos e processos que
digam respeito à sua avaliação;

ü Participar no processo de planificação e de
negociação dos resultados;

ü Responsabilizar-se pelos recursos
disponibilizados, pelo alcance dos resultados, pelos prazos e pela qualidade
dos serviços prestados;


Constituem deveres do avaliador:

ü Comunicar os objectivos, políticas,
estratégias e planos do órgão ou instituição ao avaliado;

ü Fazer o acompanhamento e orientação do
avaliado durante a execução das actividades;

ü Avaliar o desempenho de boa-fé, com justiça,
isenção, responsabilidade, transparência e imparcialidade.

 
2.2.Tipos de Avaliação de Desempenho

A
avaliação de desempenho possui vários métodos de utilização, desde os mais
tradicionais até os mais avançados. 

Dessa forma, Chiavenato (2004, p. 230-235)
destaca os métodos de avaliação mais utilizados, sendo eles:

ü Escalas gráficas: é o método que avalia o
desempenho das pessoas através de factores de avaliação previamente definidos e
graduados, sendo que é baseado em uma tabela de dupla entrada.

ü Escolha forçada: é o método que avalia o
desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam
aspectos do comportamento, o avaliador escolhe a frase que mais se aplica ao
desempenho do avaliado.

ü Pesquisa de Campo: é um método complexo, pois
se baseia no princípio da responsabilidade da linha e da função staff no
processo de avaliação de desempenho. 

EsSe método consiste numa entrevista com
os gerentes, sendo que um especialista responderá um formulário a partir das
informações colectadas na entrevista. 


ü Método de incidentes críticos: é o método que
busca avaliar os desempenhos positivos e negativos, fazendo com que sejam
analisados os pontos fortes e os pontos do avaliado.

ü Listas de verificação: é o método que
consiste num check-list dos factores de desempenho de cada funcionário,
sendo que esses factores recebem uma avaliação quantitativa.

 Esse método é uma
simplificação do método de escalas gráficas. 

Além dos métodos tradicionais,
novos métodos estão sendo implementados nas organizações.

Araújo (2006, p.
160) coloca que “o método de 360º implica a seguinte condição: 

os responsáveis
pela avaliação serão representados por todos aqueles interessados no processo
AD, tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders)”.

Na visão de
Chiavenato (2005, p. 254)
“Avaliação 360º representa a inclusão de todas as
pessoas que actuam directa ou indirectamente na organização.”

Já, Silva (2005, p.
433) traz como método moderno a administração por objectivos, que ele define
como “estilo ou sistema de administração que relaciona as metas
organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do
envolvimento de todos os níveis administrativos”.

Além da
administração por objectivos, outro moderno processo de avaliação de desempenho
está sendo aplicado hoje, através do BalancedScorecard, que é um sistema
de gestão utilizado em algumas organizações. 

Contudo, o que poucas pessoas
sabem é que este sistema, inicialmente desenvolvido pelos americanos Robert S.
Kaplan e David P. Norton na década de 90, surgiu com o intuito de avaliar o
desempenho sob quartas perspectivas: financeira, do cliente, dos processos
internos e do aprendizado e crescimento (Araújo, 2006).

 2.3.Etapas de avaliação de desempenho

A implementação /
operacionalização anual do sistema interno de avaliação de desempenho.

O
procedimento de avaliação é um dos momentos em que a Instituição transmite aos
profissionais o que espera deles e estimula uma cultura de aquisição de novos
conhecimentos tendo em vista a sua valorização profissional e o alinhamento
individual com os objectivos institucionais.

Para a valorização do
pessoal contribuirão concomitantemente com a formação, o reconhecimento social
da qualidade com que a Instituição presta os serviços à comunidade e ainda o
intercâmbio de saberes promovido por protocolos celebrados com entidades
credíveis a nível da saúde, que trazem para o ambiente laboral um aporte de
conhecimentos actualizados e enriquecedores. 

O Manual de Recursos Humanos
(2014), considera as seguintes fases/actividades:

a)  Obtenção da Ficha individual de avaliação

Entrega da Relação de Objectivos, propostos para o ano seguinte, entre 3
a 5, no mês de Dezembro, por cada funcionário ao respectivo superior
hierárquico para serem da aceitação/conhecimento para o processo interno da
avaliação, envolvendo eventualmente, uma negociação para a sua aceitação.

b) Preenchimento da Ficha de Avaliação de
Desempenho

Preenchimento, até ao mês de Dezembro, por parte do dirigente da
valência, da Ficha de Avaliação de Desempenho de cada funcionário ao serviço,
enquadrado no respectivo grupo profissional, sendo objecto de avaliação a
objectiva, as competências comportamentais e as atitudes pessoais, utilizando
uma escala de 1 a 5, para expressar a Avaliação Global do funcionário, tomando
em conta os factores de ponderação atribuídos a cada item de avaliação. 

Entrega
à Direcção da Ficha de Avaliação de Desempenho.

c)  Entrega
à Direcção das Fichas de Avaliação de Desempenho,

Preenchimento e entrega ao dirigente da valência da Ficha de Auto
-Avaliação, por parte de cada funcionário, a efectuarem na primeira semana do
mês de Dezembro.

d) Informação
Pessoal da Avaliação

Comunicação directa e pessoal, no mês de Janeiro, a cada colaborador,
por parte do Director da valência, do resultado da avaliação do ano anterior.

e)  Apresentação
de Reclamação

Reclamação escrita a apresentar no prazo de 8 dias após a tomada de
conhecimento, pelo funcionário que pretenda fazer exercer o direito à contestação
da decisão.

 

2.4.Vantagens da avaliação de desempenho

2.4.1.Vantagens da avaliação para o capital
humano

Em função do Artigo 16/2009 do SIGEDAP, nas
alíneas (a) e (b)
, e nos
temos previstos no artigo 68 do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do
Estado (EGFAE),
a avaliação de
desempenho, é vantajoso para o capital humano à medida que, não apenas o
avalia, também, lhe ajuda a progredir em termos de sua carreira. 

Muitas das
vezes, os avaliados anseiam ter bons resultados para serem distinguidos.

A distinção dos colaboradores decorre por meio
da atribuição de prémios, através da
apreciação oral, apreciação escrita, louvor público em plenário ou nas reuniões
e a, inclusão do nome do funcionário em livro ou quadro de honra, atribuição de
condecorações, concessão de diploma de honra entre outras formas.

No entanto, a avaliação deve favorecer o encorajamento da permanência do
pessoal no sector de actividades, por exemplo, as formações e capacitações e a preferência
d e escolha de cursos de progressão e reciclagem contribuem para o desenvolvimento
do pessoal.

Nesta temática, Araújo (2006, p.23) afirmam que, a avaliação de
desempenho é a maneira pela qual a organização pode mensurar o grau de
contribuição do colaborador na execução de seus trabalhos, podendo comparar o
resultado das acções praticadas pelo mesmo com as expectativas das
organizações.

Na prática, e o sob ponto de vista individual, a avaliação de desempenho
garante a mudança de atitudes do colaborador sob forma positiva e negativa: 

No
caso positivo, ela reforça para o avaliado:

ü A promoção de carreira

ü Aumento de abonos

ü Atribuição de nova função

ü Subida de categoria

ü Atribuição de uma função superior a anterior

E no caso negativo, os avaliados poder ter as seguintes desvantagens:

ü Cessação de funções;

ü Rescisão de contrato;

ü Cessação da relação de trabalho, nos termos
estabelecidos pelo EGFAE.

2.8.2.Vantagens da avaliação para a organização

Para Marras (2001, p.174) existem diversas utilidades para avaliação de
desempenho dentro duma organização e as mais usadas são:

  • Identificar
    empregados que necessitam de aperfeiçoamento;
  • Definir
    a contribuição do indivíduo nos resultados da empresa;
  • Descobrir
    novos talentos;
  • Facilitar
    o auto-desenvolvimento do funcionário;
  • Fornecer
    feedback” aos empregados e subsidiar
    programas de mérito, promoção e transferência.

Assim, estas utilidades podem ser aperfeiçoadas ao longo do tempo, bem
como podem ser ampliadas ou modificadas para atender as necessidades e
peculiaridades de cada sector ou da empresa em geral.

Segundo Castilho (2012, p.8), “a avaliação de desempenho tem a
importância de identificar informações precisas e sistemáticas acerca do
desempenho do indivíduo, em relação ao plano de trabalho”.

O resultado da avaliação de desempenho será insumo para o planeamento em
conjunto, chefia e subordinado, para o próximo ciclo avaliativo. 

No entanto,
esse deve ser um processo contínuo e constante, deve-se avaliar o funcionário
continuamente para que possa obter os resultados desejados, corrigindo de
imediato, ou, em tempo adequado os índices negativos.

O
processo de avaliação de desempenho refere à integração e dimensionamento das
expectativas da empresa, que busca seus resultados em consequência do
desempenho apresentado na manifestação objectiva e concreta da participação e
contribuição dos colaboradores da organização. 

  • Destaca as vantagens
    proporcionadas pelo processo de avaliação de desempenho, como sendo:
    Situa as pessoas na estrutura organizacional;
  • Possibilita a descoberta de talentos;
  • Auxilia o aprimoramento da qualidade de
    vida;
  • Facilita o feedback às pessoas da organização;
  • Incentiva a utilização do coaching;
  • Auxilia os esforços da organização.  

2.7. Dificuldades na Avaliação de Desempenho

A ocorrência de vícios na avaliação pode resultar em insatisfação,
desmotivação, queda dos níveis de produtividade ou fracasso do sistema de
avaliação.

Os mais comuns são resultantes de julgamento e observações equivocadas e
podem ser identificados quando se observam discrepâncias entre o desempenho
real do avaliado e o julgamento feito em seu auto-avaliação ou feito pelo
avaliador.


Bergamini (2008) define “vícios de avaliação como todos os desvios
cometidos por disfunções perceptivas.


Destaca-se a seguir alguns vícios citados pelo autor:

ü Subjectivismo: imputar qualidades e defeitos que não são
próprios do avaliado. Exemplo: dar conceitos baseado na impressão, de simpatia
ou antipatia, que tem sobre determinado avaliado.


ü Tendência
central:
dar conceitos
sempre na média, ou seja, a avaliação nunca contém valores nem muito altos e
nem muito baixos, pois o avaliador não quer prejudicar quem está baixo da média
e também não quer assumir responsabilidade pelos que estão acima da média. 


Exemplo: as avaliações de todos são idênticas.


ü Falta
de memória
: o avaliador não
anotou os acontecimentos significativos ocorridos após a última avaliação. A
dificuldade de lembrar-se faz com que considere apenas os acontecimentos mais
recentes. 


Exemplo: o avaliado melhora significativamente seu desempenho quando
período da avaliação está próximo.


ü Efeito
Halo:
o avaliador
transfere o conceito que tem sobre uma característica específica do avaliado
para todas as outras, e a avaliação fica com conceitos homogéneos e contrários
a realidade. 


Exemplo: o avaliador assinala a mesma opinião para todas as
características.


ü Falta
de técnica:
o
avaliador não conhece as peculiaridades da avaliação, avalia baseado apenas no
bom senso. 


Exemplo: o avaliador fornece dados sem significação relevante e que
não possam ser comparados aos demais.

 

2.7.1.
Reajustamento dos resultados esperados

Segundo Araújo (2006) “os erros na etapa de avaliação de desempenho mais
comuns são resultantes de julgamentos e observações equivocadas e podem ser
identificados quando se observam discrepâncias entre o desempenho real do
avaliado e o julgamento feito pelo avaliador, ou entre as demais avaliações”
(p.23).

Por isso, os erros clássicos devem ser evitados, pois, pode causar
desmotivação, queda no nível da produtividade e fracasso da avaliação de
desempenho. Considera-se que há lugar para o reajustamento nos seguintes casos.

a)  O incumprimento das actividades previstas
causado por falta de recursos materiais e financeiros;

b) O incumprimento das actividades previstas
causadas por uma calamidade (cheia, ciclone, etc)

c)  Outros acontecimentos cuja ocorrência
inviabilize a realização das actividades planificadas.

Estes
dados devem ser preenchidos numa tabela, mediante uma negociação entre o
avaliador e o avaliado.

 

3.METODOLOGIA
DE INVESTIGAÇÃO

Este capítulo apresenta as técnicas
e procedimentos adoptados na execução do estudo sobre avaliação de desempenho e
o seu impacto no desenvolvimento da organização. 

O capítulo faz também menção
dos métodos utilizados na elaboração do presente estudo, desde os procedimentos
de colecta de dados, tipos de pesquisa e descrição do local de estudo, como
forma de ajudar a perceber os procedimentos da investigação.

 3.1. Tipo de investigação

O estudo de
Campo foi realizado na EDM, Cidade de Nampula. Em termos dos objectivos a
pesquisa foi interpretativa, o que permitiu explicar as implicações da
avaliação de desempenho no desenvolvimento da organização. Quanto a abordagem é
qualitativa porque os dados foram qualitativamente interpretados.

Para Severino
(1999)
, a pesquisa qualitativa “permite mergulhar na complexibilidade dos
acontecimentos reais, indaga não apenas a evidência, mas também, as
contradições, os conflitos e as resistências a partir da interpretação dos
dados no contexto da sua produção” (p. 94). 

Portanto, a interpretação dos
depoimentos dos intervenientes foram aspectos básicos no processo desta pesquisa.

Por seu
turno, Richardson (1999) defende que “a pesquisa qualitativa pode ser
caracterizada como a tentativa de uma compreensão detalhada de significados e
características situacionais apresentadas pelos entrevistados, em lugar da
produção de medidas quantitativas de características ou comportamentos”(p. 90).

Com base,
nessa visão, a análise qualitativa ajudou na validação dos conteúdos em termos
de sua qualidade, já que, a avaliação afecta o comportamento humano. 

Para
conciliar, o enfoque qualitativo, a análise do conteúdo foi feita com base no
método indutivo, aquele que, considera o conhecimento dos factos do menos
simples para o mais complexo.

3.2.Instrumentos e técnicas
de colecta de dados

Para o
alcance dos objectivos propostos, logo, priori foram utilizados métodos e
técnicas como auxiliadores na colecta de dados. 

Portanto, a proponente levou a
cabo a observação não participante. Onde
compreendeu que a avaliação é um processo complexo que envolve vários factores.

Para Richardson (1999) a observação,
“consiste no exame minucioso ou mirada atenta sobre um fenómeno no seu todo ou
em algumas; esta técnica é da captação precisa do objecto ou fenómeno
examinado”
(p. 19).(p).

Apesar disso,
a autora não fez parte dos avaliados, nem dos avaliadores. Assim, constituiu a
vantagem deste tipo de observação, a possibilidade de obter a informação
depois de ter ocorrido o processo. 

Um dos
instrumentos de colecta de dados adoptado foi a entrevista semi-estruturada,
pois, para Andrade (2006), permite a obtenção de informações detalhadas sobre
determinado assunto ou problema
(p28).

Portanto, a
entrevista foi feita mediante a colocação de questões e as respostas foram
registadas em
fichas que
depois foram discutidas de acordo com as categorias deste estudo. 

O guião de
entrevista que serviu para registarrespostas no próprio momento da entrevista,
cada interveniente com seu próprio guião com perguntas idênticas com as dos
outros.

 

3.3.Procedimentos utilizados na colecta de
Dados

Os
procedimentos a se ter em conta è a pesquisa bibliográfica e de estudo de caso.

No entanto, Andrade (2006), salienta que, “a
pesquisa bibliográfica
tem por finalidade conhecer as diferentes formas de
contribuição científica que realizaram – se sobre determinado assunto ou
fenómeno”. 

Contudo, foi com base nas leituras bibliográficas em que foram
trazidas ideias de autores que falam sobre o
assunto.

O outro
procedimento aplicado
foi o estudo
de campo.
 

O “estudo de
campo é quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objectos
de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento” (idem). 

Com
efeito, o tema em alusão, é um problema vivenciado em, muitas organizações, mas
a autora particularizou a EDM, de Nampula.


3.4.Universo
e participantes do estudo

O estudo vai envolver o universo de todos os
funcionários da EDM. 

Amostra é sob conjunto do universo ou da população, “ (…)
é por tanto, escolher uma parte (…), de tal forma que ela seja a mais
representativa possível de todo, e, a partir dos resultados obtidos, relativos
a essa parte, pode inferir, o mais legitimamente possível, os resultados da
população total (Gil, 1999, p. 18).

Portanto, amostra é
um subconjunto de elementos pertencentes ao universo da população em estudo,
este vai mexer uma amostra
composta por 10 funcionários de ambos sexos
.

 

3.5. Considerações
éticas

Para Solomon (2006, p. 406), a ética é o que marca a fronteira da nossa
convivência. […] é aquela perspectiva para olharmos os nossos princípios e os
nossos valores para existirmos juntos […] é o conjunto de seus princípios e
valores que orientam a minha conduta.


Neste sentido,
falar de ética em diversos contextos, científicos, significa estabelecer um
ambiente harmonioso no seio da sociedade. 

Dai que, somos chamados a perceber
melhor sobre as especificidades da ética em todos os contextos em que estamos
inseridos. 

Assim, o contexto deste estudo exigiu certos princípios éticos a
observar:

Primeiro, os dados e as informações dos intervenientes de estudo foram
confidenciais e, não foi permitido, o acesso de uma outra pessoa fora do
pesquisador antes do seu tratamento.

Segundo, as gravações foram feitas mediante o consentimento dos
intervenientes e escutadas, isoladamente, pelo pesquisador. 

Após, a sua
utilização foram desgravadas.

Terceiro, não foi permitido a assinatura de nenhum documento ou guião de
entrevista porque o interesse não era pelos depoimentos. 

Os dados estão
codificados, ou seja, no lugar de nome do entrevistado foi atribuído um código.


3.6.Limitações
do estudo

Volvidas as dificuldades encaradas ao longo do trabalho de campo
registamos: a dificuldade de colaboração dos dirigentes da EDM, pois, tratando
duma questão ligada a investigação, num primeiro momento manifestavam medo, por
isso, não queriam deixar suas declarações mas com a explicação dos objectivos,
só mais tarde deram seu apoio. 

Não foi possível obter fichas de avaliação dos
entrevistados para possível análise, alguns funcionários ocultaram dados
referentes aos comportamentos dos avaliadores.

Avaliação do desempenho e seu impacto no desenvolvimento das organizações: Caso da EDM,Cidade de Nampula
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4. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE
DADOS

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